どーも。堀内です。
先日までカタールに行っていました。準決勝＆決勝にもいこうとしていましたが、我らが日本代表の敗退を受け、渡航を延期。U23アジアカップへと気持ちを切り替えました。
森保監督を中心に破竹の勢いで大会前まで強豪国にも勝ってきたサッカー日本代表でしたが、 アジアカップでは結果を残すことはできませんでした。 その中でも若手の台頭だったり、リーダーシップをはる選手が出てきたり、新しい発見、プラスなポイントは多々あったと思います。いつまでも下を向いてるわけには行かないので、前を向いて、いや、上を向いて歩こうと思います。
そこで、話題に上がっているのが、「ボトムアップ」という言葉でした。
サッカーで言うと、監督の指示だけではなく、選手が主体性を持って考え、行動することを指しています。 戦術についても選手たちからの案を採用することもあると聞きました。 年末年始にあった高校サッカー選手権の堀越高校も「ボトムアップ」で成功していると話題になっていました。
スポーツもビジネスもチームでやることには、「トップダウン」や「ボトムアップ」などのマネジメント手法・方針について話題に上がることは多くあります。ビジネスにおいてのボトムアップについて考えたいと思います。
私自身は、新卒で入った会社で6年間、現在の代表になってからは11年が経とうとしています。 前職時代も「トップ」ではないですが、マネジメント側にいた期間が4年くらいあったので、チームにおける「トップ」に近い立場にいることが多かったように思います。とはいえ、その頃のマネジメント側にいたのはキャプテンのような状態でした。
10歳の頃に入ったサッカーチームでも、キャプテンになり、小中高大とも最高学年になるとキャプテンか副キャプテンのようなポジションになることが多かったです。延長で社会人チームでもキャプテンをやりました。
キャプテンとしてのマネジメントと「トップ」のマネジメントは大きく異なります。
実際にキャプテンのように動きながらプレイングマネージャーとして「トップ」をできる人もいますし、大きな組織であっても、圧倒的な「キャプテンシー」や「カリスマ性」でトップに立っている人もいると思います。
しかし、キャプテンというのはあくまでも、現場のみんなの代表であり、チームの方向性を決めたり、売上やビジョンを作る立場にはないと思っています。 オーナーがいたり、部活では先生がいたり、会社では課長がチームリーダーのイメージですが上には上がいますよね。部長、本部長、社長…もっと細かいところもあると思います。
基本的に、代表やオーナーにならない限り、完全なる「トップ」にはならないのですが、その役割を少しずつ各所に権限委譲してるのが現実なのだと思います。
「チームで最高のパフォーマンスを出せるように頑張る」のがチームのリーダーだと思います。
メンバーの状態やアクションの管理もしますし、自分で解決することも多いでしょう。メンバーを鼓舞したり、教えたりすることも多いと思います。
仕事ができる人がリーダーになっていくのは、自分で解決したり、教えたりするシーンがあって、そのような時に経験が役に立つからだと思っています。キャプテンシーにも通じるものがあるかもしれません。
本題の「トップダウン」と「ボトムアップ」についてですが、はっきり言うと「トップダウン」「ボトムアップ」どちらも必要です。そのバランスが異なるだけだと考えるべきです。
大体の組織では、最終的な判断はリーダーがします。その判断を更に上に確認することもあれば、任されることも多いと思います。
トップダウンが強烈な組織はよく「ワンマン社長」なんて言われますね。全部にクビを突っ込みたくなるやつです。自分も気をつけていますが、これをやられると「こっちにも事情があるんだけど」って気持ちが湧いてでそうですね。
「トップ：ボトム」が「9:1」のような状態でしょうか？
様々な仕事に顔を出しながら、話も聞いて、判断が正しいものはそのまま、何かアドバイスが必要なときにだけ声をかけたり、顔を出すかたちにすれば、8:2 7:3 のように徐々に権限委譲する状態が見えてくると思います。
反対に、ボトムアップの組織論が世の中には増えていると思います。肯定的に扱われています。
リモートワークをしている中でも重要だと思いますし、規模がある程度大きくなると管理しきれないという状況も起きると思います。
「ボトムアップが理想的」のような表現をたまに見ます。イメージとしては「トップ：ボトム」が「0:10」のように聞こえるかもしれません。実際には「3:7」くらいが理想に近いのでは？と私は考えます。
完全に任せてしまうと、「これであっていますか？」という確認もできない状態ですし、更に組織としての方向性も現場に任せてしまうのは全体が崩壊してしまいます。
このバランスが常に難しいのだと思いますし、組織のフェーズ、メンバーの特性によってもバランスを変えるべきです。チームを形成して何年目なのか、組織の中にベテランがどれだけいるのか、などでも変わってきます。リーダーを育成中の組織は5:5くらいにした方が良いかもしれません。 このバランスを見誤ると、チームが方向性を見失ったり、メンバー間に不和ができたりします。トップへの不信にもつながるかもしれません。 現在のクラベスでは、「トップ：ボトム」が2:8くらいのチームもあれば4:6くらいのチームもあります。
内容やメンバーによってトップの介入度合いを変えています。
ただし、「トップ＞ボトム」にならないように「トップ＜ボトム」にできるように、普段からの文化の醸成や考え方の伝授をしていくことを意識しています。トップ側の立場としてできることは、考え方をどこまで落とし込めるか、同じような判断ができる人材をどう育てるのか？だと思っています。
はい、このブログもその一環です☆
このバランスが重要なことを考えずに二元論に持ち込んでしまうのは得策ではないですよ、チームのメンバーやフェーズによって異なりますよ、というお話でした。 二元論で議論を交わすのはとても良いことだと思うのでどんどん行きましょう。
ではまた。
2024.02.09 堀内文雄（カタール行ってたら雪に出会わなかった説）
